LLEVAR TU PRODUCTO AL MERCADO:

En un mundo globalizado y donde todos tenemos claro que nuestro mercado es el mundo y la exportación algo imprescindible en las empresas actuales, tendemos a olvidar la importancia de las distancias en la estrategia de las empresas.

Una parte es sencilla, las comunicaciones. Vía móvil, email, videoconferencia o telepresencia, la información fluye entre las distintas oficinas de nuestra empresa, o con nuestros clientes o proveedores. 

Tampoco es tan nuevo. En el siglo XVI un complejo sistema de correos y estaciones unió Europa, sus ciudades y centros de poder y comercio. Los servicios regulares de carretas y convoyes permitían el transporte de productos no perecederos y metales preciosos con los que mantener activa la actividad económica y el gobierno.

Pero cuando nuestra empresa elabora o comercializa productos, en ocasiones olvidamos que el transporte de los mismos hasta el cliente forma parte del core business de nuestra empresa. Dada la amplitud de servicios de grupaje y transporte, se ve el mismo como uno de los primeros elementos a externalizar. Y si bien no nos oponemos a ello, es preciso señalar que si de veras es tan importante en nuestra cadena de producción (alimentos perecederos, que requieren frío, congelados, productos peligrosos o tóxicos, frágiles, etc,...), nunca debemos perder el control sobre tan importante proceso y aunque sea subcontratado, debemos tenerlo integrado como una parte de nuestro sistema productivo.

En el caso de los Tercios, ese “transporte” se llamó “el camino español”. La expresión “poner una pica en Flandes” significa hacer lo imposible. Y ese era el caso. Los ejércitos españoles debían partir de Italia y atravesar Europa hasta llegar al escenario de la guerra en los países bajos. Usado por primera vez en 1567 por el Duque de Alba, fue utilizado hasta 1620 y su desaparición coincide con el declive del ejército de Flandes.

El “Camino español” era uno de los cuatro corredores militares, que atravesaba territorios propios, neutrales y a veces enemigos. Exigía una constante labor diplomática para garantizar el paso de las tropas y su salvaguarda. Diseñado en 1548 por el Cardenal Granvela para un viaje de Felipe II a los Países Bajos, que nunca llegó a realizarse, partía de Génova y atravesaba el Piamonte, Saboya, el Franco Condado, Lorena, Luxemburgo y finalmente Flandes. Cuanto más larga es la conexión entre vanguardia y fuentes de abastecimiento, más dificultades y mayor riesgo. Igual ocurre en la actual empresa.

A lo largo de los años el “camino” fue objeto de ataques y luchas entre Francia y España, especialmente Lorena y el Franco Condado. Finalmente desde 1601, el Tratado de Lyon estableció un cuello de botella en Saboya, un estrecho valle y un solo puente sobre el Ródano, todo ello a escasos kilómetros de la frontera francesa, dejando el “camino español” a merced de la buena voluntad francesa. El Tratado de Lyon muestra el declive español y el comienzo del fin para el imperio. España se vió obligada a negociar una alternativa creando un nuevo camino más al este, por Alsacia. 

Pero también esta variante finalizó en 1621 al perder los Habsburgo Alsacia. Finalmente la caída en poder francés de Lorena, en 1633 acabó con los corredores españoles.

La ruta era no solo un trabajo de fina costura diplomática, sino también económica. Construir un puente y destruirlo luego era más barato que alquilar barcazas para atravesar un río. En la ruta se establecían almacenes militares para suministrar alimentos y armas al ejército, pero no permanentes puesto que el uso del Camino era esporádico. Existía un almacen general en Milán, pero por ejemplo en 1577 se desestimó construir uno en Luxemburgo.

En resumen, debemos valorar muy detalladamente la importancia del transporte de nuestros productos respondiendo a las siguientes preguntas:

¿forma parte de nuestra cadena de valor? ¿lo asumimos como propio o lo subcontratamos? ¿es un envío ocasional o contínuo? ¿merece la pena disponer de un punto propio de distribución más cercano a nuestros clientes?

FINANCIATE ADECUADAMENTE

Es frecuente ver como un concepto claro como la financiación a corto o a largo plazo es mal ejecutada y lleva a las empresas a una situación de insolvencia, pese a que incluso sus resultados no sean malos. Este fenómeno ha sido particularmente frecuente en la actual crisis económica, pero en modo alguno es una novedad. Sin duda el paso del crédito fácil al actual periodo de sequía crediticia ha provocado que esta situación se de en estos momentos de forma especialmente virulenta. Pero no es nueva.

En el siglo XVI la corona española usó de medios comerciales para financiarse, y especialmente para financiar su ejército en Flandes. Acudió a préstamos, llamados “asientos” que se acordaban en “ferias”, reuniones de banqueros, que se celebraban cada 3 o 6 meses . El asiento se iba renovando de feria en feria, acabando por convertirse en un préstamo permanente. A finales de siglo se cambió el procedimiento pasando a vincular cada préstamo, no a una feria, sino a un ingreso previsible y futuro de la corona, y convirtiendose en un adelanto de esos ingresos futuros. Los prestamistas, o “asentistas” eran normalmente extranjeros, frecuentemente genoveses.

Los ingresos que respaldaban esos adelantos podían ser de dos tipos: ordinarios o extraordinarios. Los ordinarios pertenecían a la corona por derecho (rentas, impuestos, aduanas,...). Los extraordinarios eran acordados previamente por las cortes y solían ser, por ese motivo, más seguros, previsibles y de mayor cuantía. En ese apartado se incluían el oro y plata llegados de las Indias.

En realidad, los asientos, préstamos de corta duración y altos intereses, eran asegurados con los ingresos extraordinarios.

Por contra, la corona disponía de otro método de financiarse, los juros. Los juros eran bonos a largo plazo (incluso perpetuos o vitalicios), de interés más bajo y asegurados con los ingresos ordinarios.

El problema, como siempre, y como en nuestras empresas, viene cuando los ingresos no son suficientes para cubrir los préstamos. En el caso de la corona, los impuestos ordinarios de 5 años llegaron a estar gastados de antemano. En 1551 Carlos V se ve obligado a embarcarse en diversos frentes de guerra. Los asientos crecieron exponencialmente. En 1556 la deuda de Castilla ascendía a más de 25 millones de florines, de los cuales 22 correspondían a Flandes, su ejército y los Tercios. Pero estaban comprometidas ya hasta las renta de 1561. El grifo del crédito comercial para la corona se cerro, y Carlos V abdicó retirándose a Yuste.

Felipe II se enfrentó al problema como haríamos hoy en día en nuestras empresas, tratando de pasar financiación a corto a largo plazo. Era evidente que el expansionismo de los Habsburgo y concretamente la guerra de Flandes no era una operación a corto plazo, sino a largo, muy largo plazo (y como luego se vería de escaso rendimiento). Claro esta que Felipe II tenía una posición de poder que no tiene el empresario actual; lo que el ordenó en el llamado decreto de bancarrota, nosotros tratamos de negociarlo con nuestros bancos y acreedores.

En 1557, Felipe II ordenó la suspensión de pagos de los asientos contra rentas futuras. En un sistema que no puede por menos que recordarnos al actual concurso de acreedores, el decreto de bancarrota de ese año establecía que los asentistas podían optar por mantener sus asientos que se les pagarían cuando la corona pudiera (por tanto quedaba en el aire su cobro), o convertirlos en juros, es decir, en bonos a largo plazo, con un interés menor. Felipe II creo en ese momento la refinanciación que actualmente usamos en los preconcursos o concursos de acreedores. Evidentemente, su poder le permitía imponer esto, cosa que el empresario actual no puede, pero se parece bastante al actuar que estamos viendo en los actuales administradores concursales mediante quitas y alargamiento de los periodos de pago.

La mayoría de los asentistas aceptaron la segunda opción, lo que libero las rentas de Castilla y permitió a la corona un nuevo endeudamiento.

La magistral jugada del rey tuvo tal éxito, en lo que al Tesoro se refiere, que se repitió en 1560, 1575, 1596, 1607, 1627, 1647, y 1653.

Tuvo, eso sí, un efecto perverso en los banqueros extranjeros, en muchos casos su ruina y a la larga supuso el fin del acceso de la corona al crédito comercial. El grifo se cerró definitivamente. Mientras los ingresos se mantuvieron, siempre había banqueros dispuestos a arriesgarse por un interés que rondaba el 20% y que frecuentemente venía acompañado de honores, tierras y títulos. Pero en 1627 los ingresos de la corona comenzaron una acelerada caída. Menos fondos llegaban a Castilla desde las Indias, y la propia Castilla vivió un periodo de hambre y escasez que redujo los ingresos por impuestos provocando una larga crisis económica.

Como vemos, una operación a largo plazo, una inversión, debe financiarse a largo, nunca a corto plazo. Y si no se puede, mejor no abordarla. La asfixia del corto plazo ha llevado al cierre de innumerables empresas desde el 2007.

LA FORMACION DE EQUIPOS DE ALTO NIVEL

Si estamos construyendo un equipo, siempre querremos que sea el mejor, que esté bien formado.Evidente. Pero no es menos cierto que si lo que buscamos es crear un equipo de alto potencial, es necesaria una formación intensa, complementaria, continuada en el tiempo y adaptada a las necesidades de nuestro proyecto. 

En realidad, en los últimos 20 años, hemos experimentado un auge de la formación empresarial sin comparación en la historia. Desde Escuelas de Negocios, Universidades y Centros de Formación, tanto en Estados Unidos como en Europa, y en los últimos 10 años en Asia, se ha potenciado la formación de nuestros actuales y futuros directivos tanto en calidad como en número de asistentes. La proliferación del MBA ha dado paso a la especialización y la formación en habilidades. Y aunque la actual crisis económica ha supuesto un cierto parón en estas enseñanzas e incluso una cierta evolución hacia las materias hard, las materias básicas de la gestión empresarial, no es menos cierto que la transformación iniciada en el siglo XIX de la mano de las escuelas de comercio francesas y posteriormente las escuelas americanas es imparable. En ese sentido, España es una potencia, teniendo tres de sus Escuelas de Negocios entre las primeras del mundo. Que la Universidad española no haya alcanzado esas cotas es merecedor de un análisis minucioso, en otro momento.

Nuestro equipo debe entrenarse, como todos, para rendir lo mejor llegado el momento. Una vez superada la formación reglada, de postgrado, e integrados en nuestra empresa, nuestra es la obligación como líderes de equipos de preocuparnos porque esa formación continua se mantenga, que ese entrenamiento se integre en la actividad diaria de la empresa. Antes de contemplar a nuestros Tercios, tenemos mil y un ejemplos en nuestra sociedad actual. Resulta así impensable que un equipo de futbol competitivo solo acuda a los partidos sin entrenamientos ni preparación física previa.

De igual manera, los Tercios supusieron una cierta revolución en su tiempo, creando un sistema comparable a los becarios de nuestras empresas. Para ello se apoyaron en las plazas españolas en Italia, denominadas “presidios”. La vida militar en ellas era atractiva, lo que facilitaba el reclutamiento. En los presidios los soldados recién integrados en el ejercito pasaban un periodo variable de tiempo en función de las necesidades, pero que solía estar en un par de años. Durante ese tiempo, y en gran parte de los 150 años que abarca la historia de los Tercios, el cometido de las guarniciones en Italia era mantener el orden y proteger a las ciudades del ataque de piratas, fundamentalmente berberiscos. De igual manera, vigilar y salvaguardar el tráfico naval y el comercio. 

Esa misión, de escaso calado militar, con innumerables escaramuzas de pequeñas unidades permitía al campesino español recién alistado formarse en la vida militar y acostumbrarse a la misma. Se creaba un “veterano” antes de enviarse esas unidades a la guerra con Francia o en Flandes.

Incluso en las épocas de más intensa actividad, en que no era posible que los nuevos reclutas pasaran un tiempo en Italia, sino que eran enviados directamente a Flandes, los mandos españoles del ejército, a instancia del Duque de Alba, verdadero artífice de este sistema, enviaban al frente a los veteranos de las guarniciones, dejando en estas a los novatos durante un tiempo.

Este sistema, que hoy puede parecer elemental, supuso un importante cambio en la organización de los ejércitos. Ya no se envían cientos de civiles a combatir, sin formación ni experiencia, sino que se da gran importancia  a la formación del soldado, siendo esta una de las causas más importantes por lo que los españoles eran considerados los mejores soldados de las cinco nacionalidades del ejercito de Flandes (españoles, italianos, valones, alemanes e ingleses).

Para mantener los cuadros de piqueros, mientras la caballería avanzaba sobre ellos, la experiencia y el entrenamiento necesario para mantener el ánimo templado y sereno era básico para que las líneas no se rompieran. 

El antecedente más remoto, como en muchos aspectos de los Tercios vuelve a ser la legión romana, profundamente profesionalizada y entrenada para el combate.

De igual manera, nuestro equipo debe experimentar, formarse. Si nos es posible, nuestros “junior” deben acometer proyectos de pequeña escala, e ir incrementado sus responsabilidades. Parece mentira la gran cantidad de jefes que envían a sus nuevos empleados al cliente más díficil bajo el criterio de que tienen que acostumbrarse. El riesgo es doble, perder al cliente o potencial cliente y perder al empleado desmotivado. 

Un colaborador motivado en sus primeras fases en la empresa puede generar una automotivación a medida que asuma retos. El soldado de los tercios en Italia, acostumbrado a combatir a corsarios y bandoleros, con éxito, se embarcaba con confianza en las campañas de Flandes, incrementando las posibilidades de éxito en estas últimas, las que realmente importaban al mando español.

INTRODUCCION

Este blog se enmarca dentro del proyecto Historia y Management de Keiretsu Lab.
Se analizará la historia, y organización de los Tercios de Flandes desde el punto de vista empresarial y como de su organización y estrategias podemos sacar enseñanzas para el management moderno.